[ 姑且学习吧！]－企业文化（持续增补ing）－

龙儿

LBHIDDEN[0]LBHIDDEN[这个贴子最后由龙儿在 2006/02/12 00:27pm 第 3 次编辑]

企业文化
企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
关于企业文化的概念，由许多不同的认识和表达。
1、 美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。
2、 特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。
3、 威廉.大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。
4、 企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。
5、 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。
6、 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
7、 （1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。
（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。
（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。
（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。
（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。
（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。
（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。
（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN中外企业文化模式精选
■★首钢集团——与时俱进的首钢企业文化
总目标：实现人、技术、环境的高度、协调一致
企业精神：拼搏、奉献、开拓
核心内容：以人为本、不断创新
工作重点：培育企业精神、塑造企业形象、提升经营理念、规范职业道德
企业作风：说干就干、雷厉风行
企业纪律：令行禁止、服从命令
企业形象：科技首钢、绿色首钢、人文首钢
道德规范：爱岗敬业、勤奋工作、遵章守纪、勇于创新、不断进取、甘于奉献
落脚点：建设一支高素质的职工队伍，促进企业不断改革和发展。
海尔集团
精神：敬业报国，追求卓越
作风：迅速反应，马上行动
管理模式：OEC管理法，即日事日毕、日清日高
名牌战略：要么不干，要干就争第一
质量观：高标准、精细化、零缺陷
营销观：先卖信誉，后卖产品
服务观：用户永远是对的
技改观：先市场，再建设工厂
人才观：人人是人才，赛马不相马

联想集团——新世纪的联想文化核心理念
联想的使命：为客户、为股东、为社会、为员工
联想的远景：高科技的“联想”、服务的“联想”、国际化的“联想”
联想集团核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新
东风汽车公司——企业文化的整合与创新
一、 提炼东风经营理念，凸现人文主题
东风公司新经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车
东风公司原来价值观：创造优质产品，提供优质服务，引导、改善和改变人们行走难和运输状态，最终优化人们的社会生活形态
二、 整合东风哲学，体现创新思想
新哲学：创新思维，追求卓越
老哲学：不断超越自我，视今天为落后
三、 打造东风精神，突出时代特征
新东风精神：实现人生价值，共创美好生活
老东风精神：艰苦创业的拼搏精神，坚持改革的创新精神，永攀高峰的竞争精神，顾全大局的主人翁精神
造就第一流人才，生产第一流汽车，提供第一流服务，创造第一流效益

黄台电厂——“三维立体” 企业文化
? “三维”指的是厂区文化、社区文化和家庭文化
在黄电文化体系中，以厂区文化为主体，以社区文化、家庭文化为翼
厂区文化：以改变管理方式，提升管理素质为目的
社区文化：以形成文化风格和文化形态为目的
家庭文化：以提高家庭成员资源品质为目的
l 厂区文化
建设意识：以建设有黄电特色的管理文化，把企业文化建设变为日常工作主线
建设程序：以管理为核心，以文化内涵提升管理素质，以管理创新推动文化创新
建设思想：专攻制度文化，规范形象文化，推进精神文化
l 社区文化：
以和谐为核心：社区关系和谐、社区环境和谐、社区活动和谐、家庭文化和谐
l 家庭文化
以关系为核心：道德行为美、生活方式美、学习创新美

大庆炼化公司
一、 基础建设系统化，增强企业文化建设的自觉性
健全组织保障系统，设置企业文化专职部门，成立企业文化宣传中心，各基层单位也都专门负责的部门和人员，从上到下形成网络；加强企业文化理论学习和研究，进行培训，聘请顾问专家，开研讨会；全员参与，开展征集企业理念、企业标识、企业歌曲等；加大物质投入力度。
二、 传统文化现代化，增强企业文化建设的适应性
重新审视大庆传统文化，坚决继承那些在市场经济条件下仍然具有先进性的文化理念。把大庆油田思想政治工作经验与企业文化建设有机融合起来。通过抓典型和树样板塑造新时期炼化员工新形象。
三、 创新实践个性化，增强企业文化建设的针对性
围绕建立和完善现代企业制度以及按照市场经济客观规律来转换经营机制的理念，实现科学化管理；坚持民主决策和依靠员工办企业的理念，营造公开、参与、监督的企业管理氛围；坚持科学技术是第一生产力的理念，大力实施人才战略；坚持效率最优和效益最佳的理念提高市场反应速度和实现效益最大化。

沈飞集团——“一四六一”企业文化模式
配强一套机构
一是成立公司总经理和党委书记为主任，党委副书记为常务副主任的公司企业文化建设推进委员会，成员包括管理部门领导成员，文化和管理紧密结合，领导挂帅。二是成立企业文化部，部长为副总师级，成为实质性部门，便于工作协调。三是设立企业文化办公室，公开招聘有专长的人长。四是设立企业文化建设督查组。
坚持四项原则
一是以人为本，二是讲求实效，三是党政工团齐抓共管和全员参加，四是创造性地开展工作。
运用六种策略
一是培养团队精神策略，二是创造性开发与利用策略，三是树立市场观念和竞争观念策略，四是建立与现代企业制度相适应的运行机制策略，五是培育正确的信息和价值观策略，六是建设学习型组织策略。
构建一个体系：继承+学习+创新

双鹤药业——建设双鹤新文化的基础要素
共同的战略目标：以双鹤药业总体发展战略目标与双鹤成员企业结成事业同盟；
法人治理结构与制度：建立科学、规范的企业法人治理结构和企业新制度，同步发展新文化；
经营者群体的现代文化素质：发挥企业家群体文化的主导作用，在双鹤总部和各成员企业之间建立互尊、互信、互帮、互利的大家庭关系；
良好的社会环境：恰当、适度地处理成员企业所在地党政部门的关系，优化企业生存环境；
各具特色的文化传统：继承、吸纳各成员企业的特色文化精华，整合、提升双鹤新文化，追求传统文化和现代文化的有机连结。

大连三洋制冷——优秀合资企业文化的代表
经营思想：贡献于人类和地球
经营理念：创造无止境的改善
企业精神：务实、创新、追求卓越
企业方针目标：严格管理、提高质量、降低成本、创世界一流企业
企业宗旨：优化地球环境，造福人类生活
四个共存：
企业发展与国家发展和社会进步共存
经济发展与地球环境共存
企业发展与顾客利益共存
企业与劳动者共存

长安汽车（集团）——改善员工心智模式的企业文化
经营理念：追求企业利润的最大化
开发理念：你的需求就是我创新的动力
科技理念：坚定不移地向新领域挑战
营销理念：让用户满意，让商家赚钱，让长安发展
服务理念：真诚的承诺，永远的爱心
海外营销理念：领先一步，胜人一筹
质量理念：优秀的产品一定是优秀的员工干出来的
成本理念：少花钱、多办事、办好事、办大事
财务理念：用活每一分钱
人才理念：人才就在你我中，天才就在员工中
用人理念：知人善任，敬人育人
学习理念：开启知识大门，学习是惟一的钥匙
发展计划理念：高瞻远瞩，统筹规划
安全理念：生命只有一次，平安伴你一生
制造理念：心正品自正
后勤理念：后勤即厚情
长安哲学：岗位上永远没有创造的余地，长安人永远有更高的追求
长安作风：今天的事今天完，明天的事今天想

惠普的平等与沟通文化
在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量总是比员工的数量要少，企业鼓励员工带着便携电脑在公司以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数要少，所有的办公桌都是公用的，并非归个人专用。所以，实际员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业管理者也遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区。惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了无纸化办公。这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的企业文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。那么，由于员工的办公地点不固定，因此每个人办公时的邻居也是不固定的，今天他的邻居是A部门的，明天也许就是B部门的，这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义。成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，就是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。再如，惠普提倡企业内部成员的平等，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能深入人心。也许惠普为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不是问题了。当企业一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经相当深刻了。

松下爱用中等人才
松下公司对某一岗位的人的选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的、可以打70分的人才。那么用“顶尖”的人才会有什么错吗？松下认为，“顶尖”人才有些人自负感较强，他们会抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般会缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力及他70％的人才，他们没有了一流人才的傲气，才干得以全部发挥，两者做出的成果是相当的。这正如一辆100马力的汽车在小路上行驶不快，而70马力的汽车却能正常全速开动的道理是一样的。

摩托罗拉注重个人素质
迄今为止，摩托罗拉（中国）电子有限公司有正式成员13000名，平均年龄为27岁，摩托罗拉对应聘员工的素质有着较高的要求。因为摩托罗拉的宗旨是让顾客完全满意，通过员工的卓越工作，才能赢得顾客的高度信任。这就要求员工本身具有高度的责任心和诚信的高贵品质。摩托罗拉本身所从事的高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，所以这些人必须是勤恳好学、勇于开拓创新的人。摩托罗拉在招聘时非常注重个人素质，看这个人有没有发展意识，这种发展意识是既要发展自己，又要发展别人。因为员工在发展到某一阶段时，他就有发展别人的义务。摩托罗拉在招聘时从每个人的工作经验来看他在这一方面的素质。应届毕业生则看其综合素质，了解其团队精神及敬业、创新精神，以及是否能适应变化和正确看待这一变化。摩托罗拉在天津有一个规模很大的生产基地，招聘任务非常大，主要招聘一些工程师、技术员和操作员，针对不同的职位和技能要求，设计了不同的考核标准及人才测评体系，通过这些一系列的考核，在众多的求职者中以最有效的方法选拔出公司最需要的人才，最大程度地降低了由于人为主观因素而造成的偏差选择，使其在21世纪激烈的人才竞争中，以高效、快速、准确的手段赢得最好的人力资源。

通用电气公司——不惜巨资培训人才
每年春天，在一个神秘的“C会议”上，杰克·韦尔奇和高级人才资源负责人比尔·科纳蒂要花大量时间审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用公司的管理人才。然后部门领导向他们推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划，学员将学习“成功需要什么”，教他们的人是公司内部的现任管理人员。第二个计划是为有希望成为一般经理人的员工举办的，学员分组解决些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报，还有一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，他们研讨公司面对的重大问题，然后在公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住人才，通用只有8％的人才流失率就是一个证明。

麦肯锡公司董事长——干不好一样被炒
提起咨询公司，人们首先想到的就是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额为30亿美元，麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。麦肯锡的成功，更重要的是严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事会也被考核。公司几乎所有的高级董事和董事都是经过6-7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。当然如果董事干不好，同样会被请走。这种激励机制在麦肯锡内部被称为“uproot”。当然，每年也有不少董事离开麦肯锡，而这些人都是商界的精英分子，许多大公司都邀请他们担任要职，例如：IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡的前董事。

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN中国式管理：传统文化下中国人四大饥渴
以礼教和道德为舱石中国社会，历经数千年沿革而不改其变，至今仍在影响和左右着中国人的思想和行为。
  礼教文化就是以三纲五常为基础的尊卑长幼序列的纲常文化和制度，从根本上稳固了传统中国社会的从君王到平民的金字塔结构的社会；同时以德为本的文化又以人之口、囚人之身，伦理道德就是用别人的嘴来评价一个人公正和偏私、正义与邪恶、善良与恶俗、美与丑、好与坏等等。口中人就是个“囚”字，每一个中国都被周围的人的嘴禁锢在一定的思想空间和行为空间中，动弹不得。如此中国的传统社会得到了自上而下和自下而上的两根绳索，把每一个中国人牢牢地禁锢在特定的位置上，从而使中国社会得以长期稳固而顽强地蹒跚历史的轨道上。
  在这种社会结构中，从君王到平民天壤之别式的社会地位和生活方式的差异，是以牺牲个性、压抑个性、摧残个性为代价，每个人以皇帝的地位和生活方式为模板孕生出了出中四大饥渴即对金钱、美女、权利、脸面的饥渴。所谓的饥渴，就是一个永远无法满足的欲求。这种感觉会让一个人肚子明明吃饱了还觉得饥饿难耐，明明肚子灌满了水还觉得口干舌躁的。
  这四大饥渴是以男性为主的产物，在女性方面则表现为，对男人的无止境的渴望，望夫成龙的饥渴，嫁个好男人，希望自己的老公出人头地也就成为了每个中国女人的梦想和渴求。
  这四大饥渴象恶魔一样紧紧缠绕在每一个中国人的灵魂最深处，每一个人从生下来第一天起就在生活在这种强烈的饥渴中，时不时地让一个好端端的人变成象魔鬼一样的贪婪和凶狠，也是中国社会一切弊端的根源，贪污、腐败、追求奢华、玩弄女色，为了金钱、权利、声名不择手段等等一切的一切其实都是为了满足内心深处这挥之不去的饥渴。
  中国的企业为什么总是短寿，因为公司到了一定时候就已经不是企业，而是一种脸面、地位、权利、财富的象征，最后就会成为一个人满足自己虚华的，台上一呼、阶下百诺的帝王式的威风的工具，从而进行近似疯狂扩张最后导致帝国大厦的轰然倒塌。
  国际上先进的管理文化和制度，为什么总在中国的企业中扎不下根、发不了芽，开不了花、结不了果，因为那种模式不是以满足个人的欲望为前提而存在的。跨国公司会一个个在中国败下陈来，麦肯锡的管理多么的先进和完美，一套又一套的方案，在中国的企业中都化作了一片片废纸。
  他们不知道，三个中国人可以喝干一桶水，三个中国人可以吞掉一头大象；但三个中国人绝对不会甘心抬一桶水，绝对是养不活一头小象，因为每个中国心里都有一个帝王式的梦，每个中国人都有着攀比着帝王的四大饥渴，每个人都削尖了脑袋梦想超越着别人、战胜别人、超越法律、无视制度。所以制度文化和制度文化下的管理和人才，到了中国的企业里很快就会被淹没。什么美国式的、日本式的管理统统不管用，什么职业经理人、空降部队来一个淹死一个，什么MBA、EMBA再多的学问也让你束手无策，不象非洲原始部落一样把美国留学回来的博士生杀了吃了，就算客气的了。
  制度文化需要公司从公司最高管理者和每一个员工都必须在同一个系统和制度下工作，必须服从系统和制度的需要，这、这、这岂不是大逆不道，因为四大饥渴让每个人自觉不自觉地获取比别人更多的权利、金钱、名声，最后还要用这些来猎取更多的女人以证明自己的强大。
  看看中国的大企业，无论海尔还是联想、万科等，身后一定有一位强人，一位历经风雨而不倒的近似于精神领袖式的人物，所有的制度、管理、流程以及人才只有成为其精神的一部分后才能发挥作用，否则再好的制度、再好的人才都不会有用武之地。此人在、陈地在，此人去、一切乱。
  这就是典型的中国式管理的，是喜更是悲。中国数千年纲常文化和伦理道德体系不破，这种状况很难从根本上得以改观，但这何止是一朝一夕的功夫。
  但面对现实这就是中国式管理的起点，中国人、外国人在中国地土地上进行管理，就必须以此为始，局部文化的改造、企业文化的重塑当是重中之重。
  人类的一切文明都是以文化为基础的，人类的一切活动包括每一个人的衣食住行基本的行为，在特定的环境条件下也是一种文化现象，中国式管理的进化必然要从传统文化的突破上下功夫，这才是中国式管理的真正出路。

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN成也企业文化败也企业文化
通常来说，企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。这种价值观、态度和做事方式可以使一个企业保持相对长期的繁荣，也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产。
　　2000年，Wal Mart(沃尔玛)公司全球的销售额达到2200亿美元，利润额达到70亿美元，公司全球雇员超过100万，成为世界上最大、而且财务和业务运营健康的企业。在Wal Mart的诸多成功驱动因素之中，企业文化被认为是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上个世纪80年代初提出了包括敬业、分享收益、沟通、超出客户期望等十条业务经营原则，这十条原则最终成为Wal Mart公司的企业文化，指导着Wal Mart全球业务的发展。
　　2001年，美国Enron(安然)公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻；Enron公司股东和员工成为最大的受害者，企业的高层管理人员被送进监狱。管理学家再次在企业文化上寻找到了Enron公司破产的原因。90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使Enron公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的孳生；内部的互相评估制度导致了唯诺是从的文化，企业内部不再有反对的声音；由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。
　　国际商用机器公司前总裁小托玛斯认为，“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。”当然，只有朝着共同目标的力量和潜能的发挥才会真正产生作用。那么，公司采取什么措施来帮助员工找到共同的目标呢？企业内新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，公司怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？答案就在于我们所说的企业文化的力量及其对员工的吸引力。
　　企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。一个公司的企业文化形成于企业发展过程中所遇到的问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是这时环境可能已经发生了变化。
　　没有什么会比成功更容易导致失败！Enron公司恰恰犯了这样的错误，其充满竞争、强调个人业绩的企业文化曾是其快速发展的重要驱动力；但随着环境的变化，Enron公司没有及时发现竞争压力导致的造假问题，没有采取适当的约束机制，没有有效地及时调整自己的思维定式，最终导致了企业的破产。
　　成也企业文化，败也企业文化。对文化的影响力认识不足的企业可能会成为他们自己文化的牺牲品。

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN企业文化何故文而不化
任何职业最大的悲哀都是得不到尊重。律师界比较黑暗，官场已经腐烂，所以正直的律师清明的官员都比较郁闷。以现在的眼光来看，企业文化咨询师也经由被质疑到被抛弃，甚至很多公司闻企业文化而色变。
　　据我所知，国内的很多咨询公司都承接企业文化建设项目，但是文化项目做下来对企业却没有什么本质的提升，使得很多企业觉得自己受了骗。一家钢铁厂做了企业文化项目，我后来了解到只是编了一本企业纲领（类似《华为基本法》），为企业写了一本薄薄的传记。如今两本书已经束之高阁无人问津，轰轰烈烈半年多的企业文化建设运动就这样无疾而终。这真的可以称为企业文化文而不化了。
　　当然企业文化实施出现问题，也不全是咨询公司的事情。这和企业的文化底蕴、企业高层对文化的把握体认以及执行力度有很大关系。因为我们的企业文化建设还不是很成熟，企业文化咨询师的一个重要使命就是引导企业家对企业文化产生兴趣，带动他们思考企业文化建设的意义路径。然而遗憾的是，我们的企业文化咨询还没有什么建树就开始了春秋混战。结果业界受损自掘坟墓，我现在也不好意思说从事企业文化咨询了。呜乎哀哉。
　　在我看来，企业文化也不是任何企业都可以做的。尤其对于草创初期的企业，企业文化积垫明显不足，资金人才市场等因素对企业的制约要更大一些，在这种情况下找咨询公司做企业文化就未必相宜。当然企业老板多具备一些企业文化方面的知识是有好处的，从而能够在一张白纸上描绘最美的图画。企业发展进入相对成熟的阶段，如何使得企业同仁同心同德，保持企业的奋斗热情争取更大胜利成为了企业重要问题。统一思想轻装上阵就显得很重要。现在反思历史，如果说中拱是一个企业的话，那么延安整风就是一次很大的企业文化建设，方法手段或有不当之处，但是确实使得这个企业铁板一块。整风运动渗透到了每一个人的灵魂之中，而不是单纯的一纸整风令。现在很多企业文化建设之所以不成功，就是因为图有其表华而不实。
　　在国内做过文化咨询的企业，很大一部分是面临上市，所以想弄得好看一些。至于企业文化真正的功用，这些企业的老板未必在意。还有一些企业把企业文化当成了花花绿绿的宣传标语，谈到其他实质性建设则顾左右而言他，更有一些人对企业文化抱有不切实际的期望，以为企业文化大旗一举天下无与争锋了。……在纷乱的企业界，企业文化成为了一种点缀，真的像有些企业老板认为的那样企业文化可有可无，悲哉。
　　其实，企业文化建设过程也是经营人心整合资源的过程。企业文化最浅层的意义可能是包装企业，而其实质功用在于企业完成一次近乎脱胎换骨的改造，是企业管理经营的凤凰孽褩。企业文化建设之所以说是经营人心的事业，是因为人是企业的价值核心，统一价值观唤起人的尊严和热情，让大部分人感受到生命的意义和自我价值实现，赢取企业员工的崇高感情，这样的企业必然战无不胜；企业文化建设之所以是整合资源的过程，是因为企业发展要从当下出发，收拾人心争取实现物品包括人的智力成果价值最大化。力争用最优化的人才物配比最优化的事业发展流程，把企业发展推向新阶段。
　　形成一本书写作一个纲领并不是如何重要的事情，重要的事情是企业文化建设量化到每一个人头上。上次我在杭州和一个老板聊天，他说企业文化建设是企业的事情，和各部门个人没有关系，否则政出多门必然混乱。这实际上还是没有准确理解企业文化。还以延安整风为例，如果这次运动只是老毛他们几个人在那里鼓捣，又能整出什么新风气。现在企业文化建设的一个很重要问题没有解决就是：企业文化虽有，但是飘在空中没有落地发芽。这就像《中国土地法大纲》，文本虽好，可是如果没有农民作为主题的参与，也不过一堆废纸而已。
　　我近来读了一些企业文化促进会开会时候国内咨询师的发言材料。我觉得在他们那里企业文化咨询项目就是抱着新华词典抱着道德经想一些好词，然后点缀到以后企业的宣传中去，这真是对企业文化建设的误解。还有的咨询师出去讲课大骂教授都像狗一样，但是说到水平，他没有教授的理论功底；说到执行，他的方案就不具有可操作性。想一想有这样的人，企业文化咨询还能发展很好么？
　　而且尤为可气的是，很多咨询师从网上搬来一些资料就自己出书，而且大言不惭具有世界创新性，具有重要的实用价值…………
　　在混乱的业界，任何业内人士都没有尊严。喧嚣浮躁的时代，盲目的投机心理，中国咨询业注定要经历惨痛洗牌，我坚信彼时企业文化会从天上回归大地。
　　让暴风雨来得更猛烈一些，让真正的负责任的企业迎着风雨茁壮成长……

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN企业文化——白话？空话？笑话？
企业文化宜平白朴实，简单明了，就是要说白话；不宜咬文嚼字，故弄玄虚。弄不好，很容易变成空话，甚至出现笑话。
　　阿伦肯尼迪认为对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。但有些企业在表述企业文化理念时不重内容，片面重形式，看上去文采飞扬，读起来朗朗上口，可就像雾里看花，不具备任何适用性和实用性。什么“上善若水”、“厚德载物”之类，故弄玄虚，有点儿可笑。“水”所蕴含的意思太多了，可以是柔，也可以是钢，可以是包容，也可以是坚韧，还可以是不思进取（水往地处流），不知这家企业到底取水哪层含意作为主导理念。这样的理念提出来让人不知所云，员工无法从中得到观念的引导和行为的指导。
　　企业文化好象空气一样存在于企业之中，作为一种氛围，企业文化看似无形，却渗透到企业生产、经营和管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。总之，企业文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向，因而其最大作用不是拿来炫耀给外人看的，而是拿来自己用的，重点是关注其内容的指导性及其在管理上所起的作用。我们并不反对企业文化理念文辞优美，只是过分拘泥于形式很容易让内容流于空洞，即使言之有物，也可能因言词深奥而难以理解。企业文化理念表述宜平白朴实，简单明了，想让大家怎么做就直说，没有必要转弯抹角请参考仁达方略咨询公司的成本理念：
◆杜绝一切不必要的浪费，包括时间和金钱　　
◆提高效率，合理安排各种资源　　
◆不要浪费自己和别人的时间　　
◆崇尚简单，要用智慧和热情而不是金钱去打动客户　　
◆不犯同样的错误　　
◆不断提高控制风险的能力　　
　　企业文化宜白话，但并不是随便说句白话就一定能表述清楚企业理念。某著名钢铁公司企业文化理念表达倒也平白，但都是些空话，甚至是笑话。比如创新理念：“今天永远是明天的起点”，就是句废话，它与创新有什么关系？当员工看到这句话，会想到创新吗？应该在哪些方面、如何创新？再看责任理念：“在岗一分钟，敬业六十秒”，同样空洞，看了之后仍不知如何负责任，等于没说。团队理念更可笑：“像钢丝绳一样拧成一股劲”。把这样的理念拿给员工，员工只能不知所措，谁知道如何和别人“拧成一股劲”呢？还有些诸如团结拼搏等等理念，即平白朴实又具备一定的指导性，但指导方向不明确，员工搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？空话理念在精神上也许可以给员工一定的鼓舞，但在具体行动上往往令员工不知所措。员工好比处于无序运动中的原子，空话理念可以让这些原子运动加速，但仍然是无序的，其结果不是提高效率，而很可能是加速灭亡。实话理念不仅让原子运动加速，还让他们知道运动的方向和对策，让无序转向有序。比如仁达方略的成本理念，员工看到这样的理念，明白该如何去按理念所要求的去做，这个理念就不是空话。
　　企业文化一旦成为空话，也就离笑话不远了。比如很多公司的人才理念是“以人为本”。就是一句很可笑的空话。即使员工不承认公司价值观，不努力工作，没有达到职位需求的能力要求，也要以他们为本，不做任何处理吗？那样制度中很多条例都将形同虚设。以人为本需要前提和条件。一个合格员工起码有三点最基本的要求，一是有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活最起码要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。如果我们员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。
　　如何让企业文化不成为空话，笑话？说简单也简单，就是让这些理念的每一句话都脚踏实地，不踩空。《价值观的起飞与落地》一书中用大量文字描述了价值观如何落地的问题，但是，价值观若要落地，在起飞阶段就应打好基础，也就是建立的文化理念具备落地的条件，企业文化的理念从提出时就不是空的、玄的，能够应用于管理，员工的每个职业行为都可以从这些理念中找到依据。例如效率理念，可以是“按时完成工作，日事日毕；以团队的方式完成个人无法单独完成的事；坚持知识和经验的共享；取长补短，做自己最擅长的事情，并不断丰富自己”。这句话很直白，很简单，但是可以给员工明确的指示，而且只要员工按这个理念去做，就可以节省时间，提高效率。如果不按时完成工作，无形中也耽误了其它员工的时间，影响整体工作效率，造成不必要的浪费。企业文化理念需要这样的实话。

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN文化“治”不了企业
有人将中国企业的发展总结为“人治、法治、文化治”，来说明由幼稚到成熟的发展过程。这种提法非常错误，因为企业文化无法“治”，否则就是一种制度，仍然是法治。
　　什么是企业文化？按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
企业文化的存在有充足的理由：
＊企业本身的需要
　　企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。
　　＊管理制度实施的需要
　　没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。
　　＊人才竞争的需要
　　对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。
　　＊市场竞争的需要
　　良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。
　　企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。
　　企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。
　　误区一：只要一个公司内的大多数人认可一种价值观，它就是企业的文化
　　取得大多数人的认可只是建立企业文化的第一步。企业文化建立的目的归根到底是为企业服务的，因此企业文化还必须化成行为准则，并被所有人遵守；就是说，员工是否认可与是否遵守价值观不一定是一致的，而必须从企业内员工身上体现出价值观，才能说这种价值观是企业的文化。
　　正是对此点的错误认识导致很多企业尽管写出了一大堆的东西，也有人赞同，但从员工的行为却反映出不同的价值观，使写出的东西成为摆设。
　　误区二：以文化“治”企业
　　作用于企业的无形的手有两只———制度和文化。谈到“治”，只能寄希望于制度，企业制度是约束机制，保证正常的经营秩序；而企业文化存在的价值是激励，从而促进企业的发展。
　　当寄希望于靠企业文化来“治”企业时，要么它实际是一种管理制度，要么企业文化被化成制度；这时它将变成僵化的东西，失去了文化本身的活性和生命力。就像一个在森林中的人，本应该靠猎狗寻找道路，靠砍刀开辟出道路；但非要抡着狗来开辟道路的时候，离死也差不多了。
　　误区三：一劳永逸的企业文化
　　任何试图追求完美企业文化的做法都是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展，导致管理气氛的压抑、思想僵化、教条主义。对企业文化不应该试图约束，而应采取引导的方式。企业文化说到底是人性的发挥，人性无法管理而只能引导。
　　误区四：企业文化成为小团体封闭利益的掩体和借口
　　必须保持开放的心态和企业文化氛围，否则便造成对外界的拒绝，从而导致封闭和更小利益团体的出现。

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN转贴：企业文化实虚之辩
作者： 杲占强 |
很多企业的老板在和我聊天的时候，都很疑惑的问我：企业文化是不是一直都很虚啊。我从来不认为企业文化很虚，因为我们谈到“企业文化”这个词的时候，我们本身就是站在形而上的位置上谈论问题，在形而上层面上探讨问题，必然是务虚的；可是在具体的执行层面上，企业文化四个层级的建设过程就是务实的。
很多企业家不满意这个答案，记得有个广东的老板跟我讲：我们企业市场部披星戴月的忙市场，采购部也在热火朝天的忙采购，他们都给我创造了利润，可是企业文化项目也做了，我看不到什么效果？当然这个不大好讲，中华五千年文化对你来说有什么作用呢？对于个人来说根本就看不到有什么作用，但是这种作用一出国马上就感觉到了，这就是文化的力量。我们这么大国家没有像欧洲那样分裂，我们的文化传承下来了，这也是文化的功用。还有，空气有什么作用呢？现在大家知道没有空气人活不成，认识到空气的存在和作用也是有一个过程的。企业文化其实就是企业生存的空气，每个企业只要有人在就一定有文化，企业文化探讨的不是“有”与“无”的问题，而是“好”和“差”的问题。空气也有好坏之分，相对于人的功用而言，森林草地的空气肯定比城市马路上或者地下室里的空气要好的多。
有的企业家不相信企业文化有什么作用，我就问他你们企业3000人连续开5天会，能不能保证会场一直洁净如初。他说不能，我就告诉他华为可以做到，做到了这一步，就是企业文化的功劳。
忘了谁说过这样的话：如果你想了解真正的企业文化，不要向高管询问，不要在企业刊物或墙壁上寻找，甚至不要问员工能否背出来。你只需假装客户，去接触企业的一线员工，了解他们的具体言行、工作效率；或者假装应聘这家企业，了解企业对员工的管理细节，以及企业部门基层间的协作。企业基层员工的行事风格、敬业状态、精神面貌、沟通协作、价值观念等，才是企业文化的基石。
作为有独特企业文化的企业，当你进入大门的一刻起，就在感受它的文化，企业的建筑特色、第一个接待他的前台文员的整体形象、办公楼的整体布局及装饰，企业的LOGO设计都会给你一个初步的企业印象。如果你有机会接触该企业的行政人事部员工及经理，看看他们办事态度和办事方法，继而了解他们的一些规章制度、深入认识他们的使命、愿景，所有的这一切都是企业文化的组成部分。所以说企业文化本身就是虚实的结合。
有些老板比较急功近利，企业文化项目刚刚做完，就吵吵要看到成效。其实文化本身是一个缓慢的滋润的过程，文化的作用决不会一蹴而就。就像你读一本书，读完后可能还有很好的感观印象，过了一段时间，你可能已经想不起来一些细节了。但是你不能说这本书白读了，因为信息经过大脑自动的过虑，就像大浪淘沙一样，有些被冲走了，有些则沉淀了起来，构成了读者人文底蕴的一部分。更多的时候，一个人读了莎士比亚没有感觉到自己受到了怎样的影响，可是在以后的交谈以后的思考以后的决断中，知识作为能量总是在发挥作用。
当然，应该指出的是，当前大家对企业文化的理解众说纷纭，企业文化咨询界也很不规范，没有对企业进行深入的分析研究，从表面现象出发通过堆积一些词汇就草草提交项目成果，在很大程度上影响了中国企业文化健身的进程。尤其需要指出的是，有一个所谓的中国企业文化促进会的组织打着很大的旗号，也有给咨询公司颁发荣誉称号的权利，不过基本上只要交钱就发证，这也是咨询业比较混乱的一个原因。我对此是持批评意见的。
如何让企业文化落到实处，其实重在执行与落实，企业文化并不是象一般人所看到的只是一个花架子，要让她落到实处，就要对她进行系统化的梳理，从员工的入职培训到生产车间的质量理念，从员工的起居生活到文化主题活动，从企业管理制度到员工绩效考核，从内部会议到企业文化宣传栏，从企业内部办公网络到市场销售网络，每一个环节都进行企业文化的渗透，让口号变成行为规范，让行为规范变成做事规则，让做事规则变成企业考核的可描述性的关键性业绩指标，这就是企业文化实到底的根本。企业文化之所以看起来虚是因为企业老板没有让他着陆，你总是把她作一个对外宣传而用的花架子，那她当然就是一个花架子。
企业文化的虚与实问题，其实是企业文化执行力的问题，从根本上说就是企业文化没有到位，企业文化没有参与到企业制度安排、企业战略规划中去。文化本来与以上这些是水乳交融的，可是有些企业却非得要把企业文化独立出来，仿佛非此不足以表述重视，企业文化一定不要脱离企业的制度安排和战略规划。我认为企业在文化建设中应注意如下几点：
第一，将企业文化真正作为一把手工程来抓，但不是单方面的由企业最高主管硬性贯彻，而是要在充分调研的基础上，将符合公司发展战略，同时也被广大职员认可和遵循的企业文化予以贯彻。
第二，加强集团内部、分公司内部、集团与分公司之间等相互间的能力传递与知识共享。为此，企业可举办各种培训，培训内容应依据不同的对象而有所差异，并多开展互动式培训和做好培训老师的培训。此外，建立与完善内部知识管理系统，并予以及时更新。而学习型组织的打造，也将成为员工能力提升与知识完善的重要内在环境。
第三，依据不同岗位辅以综合性考核指标，完善并制定短期、中期、长期的激励机制。首先，企业的激励机制应该做到将业绩导向和过程导向有机地结合起来，给予员工价值认可、精神激励、榜样效应、适度的物质奖励、培训机会等。其次，激励机制应有一个权衡的尺度，过犹不及和远远不及都是不可取的。最后，科学的绩效管理必须落到实处。企业人力资源部门要切实做好绩效管理的规划、发展、评估、激励与支持。
第四，切实做好企业文化从上到下的推广与执行工作。在大的原则和基调下，可以使处于不同地域、不同商业环境、不同人文特色的分公司融入一定比例的地方特色，但大方向上要与集团公司坚决保持一致。
第五，加强沟通与交流。正因为企业的发展离不开必要的沟通与交流，诸如内刊、内部网络等便应运而生。一些企业甚至通过一报、一刊、一网、一内参等来进行上情下达和下情上晓。员工发牢骚不害怕，只要正确地对待牢骚并将其作为改进工作的动力与依据，企业就会得以持续发展。
第六，企业文化需要传承、创新与变革。随着企业进入不同的发展阶段，随着战略目标所做的适时调整，随着因适应企业转型所需要的包括人员能力结构的提升等，企业文化也要在传承的基础上进行创新与变革。随着一些类似矩阵式管理、拼组战略、精细化管理、井田制等诸多管理方式或业务单元重组方式的出台，企业文化也要做到与时俱进。
第七，给员工以足够的企业荣誉感、归属感，使员工成为企业不可或缺的一部分，而不是割裂的与企业没有关联的打工者。在遵循“能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰的基础上坚持三公原则，不能轻易以战略性调整为由对企业文化予以大幅度调整而影响到员工的利益。这种被损害了利益和感情的因子将会飘散到企业的每一个角落，从而在一定程度上进一步影响员工的归属感。

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN品牌文化与企业文化的异同
企业文化与品牌文化都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关，细想一下，企业文化的塑造是不是也分成三个层次：核心理念（精神）、制度与行为（载体）、文化群体（不同职能部门）？品牌文化是不是也包括品牌精神、品牌传播（载体）、目标消费者（群体）三个方面？
　　企业文化与品牌文化有相通
　　一个企业的文化，是这个企业的价值观、信念和行为方式的体现，打个形象的比喻，如果我们把企业当作一个人，当你第一次见到这个人，那么他的衣着打扮会给你第一印象，这就是公司的VI（视觉识别），包括公司的建筑、办公环境、办公器具、LOGO等表面的直观的有形实体；通过他的言行举止你又能了解到他的做事风格，这是企业文化的具体表现，但是究竟是什么决定了这个人的言行举止？这就取决于他内心深处的价值观和信念了。同样的，对于企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为，这个文化的核心，就是我们常说的企业理念和企业核心价值观。
　　那么什么是品牌文化？我们说日久见人心，你跟一个人经过长久交往，你发现他可能是一个诚实、活泼、开朗的人，你对他的个性有一个认知，你觉得喜欢跟他交往，也许会成为知己。如果对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。比如，当我们提到麦当劳，就会想到那个和蔼可亲的麦当劳叔叔，就会想到他明窗净几的就餐环境，还会记起那句充满个性的“我就喜欢”广告语，这些都是麦当劳品牌文化的具体体现，是一种便捷、清洁、舒适、活力的美国文化的代表，也是其企业文化的体现。肯德基也是快餐，但是品牌内涵稍有不同，“来到肯德基，生活好滋味”，“立足中国，融入生活”的定位，可见肯德基更强调对产品和生活的关注。另外，我们发现惠普公司的“惠普科技，成就未来”的品牌内涵也是其企业文化的体现。
　　企业文化与品牌文化的内涵必须一致
　　比如可口可乐公司的动感激情、富有个性的品牌文化，那么可口可乐公司的企业文化也必然不能脱离激情、创新，很难想像一批守旧沉稳的人能够领导可口可乐公司。海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心。联想并购IBM笔记本事业部，可以说是其创业精神的完美体现，同时，这与其品牌“只要你想”的文化内涵是一致的。红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸现出了人文气息。
　　通过这样的分析我们发现，企业文化与品牌文化都不能脱离公司的产品和经营，都要服务于企业的发展，因此，其核心含义应该是一致的，或者是相通的。但是企业文化与品牌文化在概念、作用、着眼点和建设方法方面又有明显不同。
　　企业文化与品牌文化的核心含义不同
　　企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。
　　什么是品牌的文化特征？品牌的文化特征，不但要具备精神内涵，还要从营销策划、促销活动、广告宣传、客户关系等各个方面进行整合，让消费者能够体会到品牌的精神、个性和文化内涵，还要具备典故、故事、仪式和人物等文化载体进行传播，比如可口可乐的诞生传奇、联想的创业故事、海尔的砸冰箱、送冰箱等故事，这样就让品牌文化鲜活和生动起来，形成具有忠诚度的品牌消费群体，并形成以品牌来连接的品牌文化。
　　品牌文化要借助大众文化和消费者心理特征，才能形成自己的文化群体。不同的行业可能表现有所不同。比如商用轿车，瞄准商业人士，基本都是体现一种成功者的风度、气质和不屈精神；麦当劳、肯德基瞄准少年儿童，卖的是美国式的快餐文化；星巴克则瞄准都市白领，塑造了一种忙里偷闲、讲求情调和品位的咖啡文化。
　　企业文化与品牌文化的作用不同
　　企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提升企业管理水平，但一个优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也具有了品牌效应。我们发现，那些成功的企业越来越把自己的成功归结于公司的文化，关于这些企业的优秀文化的报道也是层出不穷，我们可以试想：“惠普之道”为惠普省下了多少品牌推广费用，海尔的企业文化为海尔带来了多少无形价值，华为基本法为华为提升了多少品牌知名度和美誉度？没有人做过统计，但如果请人来做评估，相信是一笔特别大的收益。所以，我们不能否认企业文化能够推动企业形象的提升，增强企业的美誉度，这一方面可以为公司做很多免费的推广，而且无形中可以为公司吸引更多优秀的人才。为什么海尔的薪水不高、工作也那么模块化，但依然可以吸引那么多优秀毕业生？文化和企业形象起的作用是非常大的。
　　品牌文化是“品牌”与“文化”的有机融合。什么意思呢？品牌文化的作用是为了打造企业的品牌，主要应该是营销管理的职能。从某种意义上来说，品牌文化本身就是打造品牌的一种方式，以前没有这个概念，但不是一样有很多优秀的品牌吗？之所以现在越来越多的企业提出品牌文化的概念，是因为文化这个概念越来越得到关注，全球化的进程暴露出一系列文化的冲突问题（跨国公司在中国的本土化难题），不同企业并购的失败大多源于不同的文化，惠普与康柏合并的不成功，联想收购IBM的PC事业部的关键问题是文化的融合，TCL收购汤姆逊，也是这样的问题。现在世界级的优秀品牌，往往诞生在那些西方发达国家，这些企业进入中国，本身就带来了文化的冲击，洋品牌与本土品牌的竞争，其深层次是文化的竞争。
　　企业文化与品牌文化的建设方法不同
　　企业文化与品牌文化虽然都有文化的要素，但是建设方法差别很大。
　　首先表现在负责的部门不同，沟通协调工作比较难。笔者在做企业文化咨询的时候，一般也会为该企业提炼品牌内涵和品牌价值，因为我们认为这两者是相通的。但是在企业里，负责企业文化建设和负责品牌建设的部门往往是两个部门，所以往往这里的沟通协调工作很大，营销人员认为企业文化与品牌文化关系不大，所以很难接受其中的一些思想和方法。
　　其次，我们认为，品牌文化的塑造就像是恋爱，而企业文化的塑造像是婚姻。
　　谈恋爱的时候，你希望尽量多地展示自己优秀的一面，尽量吸引对方的注意和好感。首先你要选好对象，在你选择跟他（她）见面之前你就要通过各种渠道多方打探，以了解这个人的身高、相貌、人品、个性、收入等，这就是对比和选择。当你看到琳琅满目的洗发水品牌，你会选择谁？你肯定要根据你以前所接受到的这些品牌给你的不同感受来进行挑选，比如你准备挑选一款能够去头皮屑的，就有多种选择，不同品牌，不同价位，有海飞丝、沙宣、采乐等等，那你为什么要选择这个品牌？功能都差不多，价格也都相差不大，关键就在于这个品牌给你的一种感觉，有时候你很难说出为什么要选择这个牌子，但是这个品牌已经对你进行了潜移默化的影响，这个品牌所体现的个性、品位非常符合你的情感和感觉，于是，你们产生了好感，你选择了这个品牌，开始了交往。当你使用了这个牌子一段时间，如果功能不好，你会失望，拒绝跟他继续交往，如果满足你的预期，那你们就陷入“热恋”了，这就逐渐形成了品牌的忠诚度。
　　但是企业文化的塑造，更像是一场婚姻，用佛家的一句话来形容非常恰当，叫做“如人饮水、冷暖自知”。每个员工对企业文化都有自己的理解，如果他认同，可能就会激发他的工作热情，如果他不认同，那文化对于他来说，就是一种形式而已。员工加入一个企业，他看重的无非是三个方面，一个是物质的，一个是精神的，还有一个是工作层面的。首先，这个岗位能给我带来多少收入，这是物质的，也是经济基础；其次，就是这个企业的氛围我喜欢不喜欢，我与领导、同事的关系如何，这是精神的；最后，我的工作技能能不能得到提升，能不能得到公司重用，我未来的职业生涯是什么，我是否有前途，这是工作层面的。员工与公司的关系，如夫妻两个人一样，不是在每天都憧憬未来，沟通愿景，而是柴米油盐、鸡毛蒜皮，员工对于企业文化的感受，主要还是靠他在实际工作中的体验，一些小事就形成了他对公司文化的看法，比如说人际关系、公司氛围、奖惩措施、尊重与发展、创新与活力等等。这种体验跟婚姻是一样的，恋爱的时候都很美好，你从表面看到的公司，也许都很好，你很渴望跟他结合，但是真正结婚了，你的豪情和激情就必须要面对现实了，任何公司都有问题，任何领导都不可能十全十美，也许你会产生失落感，也许你会感觉不公平，生活和工作都会现实得让你无法接受，但这就是真实的生活，真实的工作，正如真实的婚姻一样。有时候我们发现，原本是模范夫妻，但突然就分崩离析了，为什么？因为价值观不合，也许几十年在一起最后发现还是价值观不合，员工于企业也是这样，不是说高薪就一定能留住那些优秀的员工，“道不同不相为谋”，所以企业与员工刚开始“恋爱”的时候，就一定要仔细选择，认真评审，找到那些最适合自己的员工。
　　企业文化与品牌文化的塑造，其根源都在于对文化的理解，对文化理解得越深，越透彻，那么越容易把握其中的真谛和关键。在“道”这个层面需要的是参悟，而在“术”这个层面需要的是执行和操作，我们中国的多数企业既缺乏对“道”的理解，也缺乏执行和操作能力，所以我们的管理水平无法获得突破，总在学习别人，可总也学不到精华。

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN塑造企业文化的影响因素
先有企业,还是先有企业文化?许多人肯定认为不言而喻：有了企业才会形成企业文化,正是企业在成功之后才总结自己的企业文化模式。其实,企业文化的萌芽已不自觉地植根于创办企业时的动机和观念中,’一些人谙熟企业文化是企业灵魂之功用,开创了在新办企业事先规划自己的企业文化模式而后成功推动企业初始启动的范例。因此企业文化的规划,有其重要性和迫切性。
　　塑造企业文化至少考虑如下影响因素 ：
　　——行业特征。企业主要属于哪个行业,那么该行业特征应反映在企业文化中。对制造业,强调“个人向上的资质”,即以个人为本,自我实现；对一般服务业,强调“对顾客的服务”；对传播媒业、金融业,强调“对社会的服务”。
　　——企业家特质。企业家对企业决定性作用无可否定,因此企业家特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。
　　——国内国际企业文化新潮。国内、国外知名企业均具有自己的文化模式,并形成十些流行概念。调查表明,使用较多的概念有和谐、诚实、努力、敬业、信用、服务、责任、奉献、创造力、安全、满意等。
　　——追求独特模式。企业文化最忌流于形式、趋于雷同。我国企业离不开“求实、创新、奉献、质量第一、用户至上”这些套话。在国有企业其企业文化大同小异背景下,应刻意追求自己特有的企业文化。
　　——长期形成。企业文化形成非短时之功,需要长时间潜移默化和渗透到心灵深处,才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。
　　企业文化一般由企业领袖倡导,以企业全体员工集体意识为基础,达到全企业的共识和认同,最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围。有时还须进行：洗脑(BrainWashing)”,强化企业文化的灌输教育。,在塑造企业文化过程中；还应注意企业内亚态文化的整合；导非正式组织,调动其积极性；并且与企业党政思想工作、营造“凝聚力工程”结合在一起。

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN管理实践与企业文化
组织的效力受企业文化的影响，企业文化影响者企业的计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式。
  假设环境A表示以个人独断方式制定目标、集中决策、权力集中、对权力做严密规定，根据与人的交情选择人员，按严格规定的专业进行培训，管理人员行使指令性领导方式，交流方式是自上而下，上级形式严格管理，重点在财务标准上使是控制。假设环境B是由许多人参与制定目标、分散决策、权力分散、对权力做大致规定，根据业绩标准选择人员，按许多职能领域进行培训，管理人员实行参与性领导方式，交流方式有自上而下，自下而上横向和对角线式的交流，个人形式自我管理，重点在许多标准上实施控制。如果可以任意选择A环境或B环境，人们大都愿意在B环境下工作，在这种环境下，人们可以参与决策的过程。评价一个人是根据他的工作业绩而不是根据他与人的交情，人们可以在各方面公开交往，人们有行使很大程度的自我管理的机会。
  企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。可从人们在一组织范围内的所说、所做、所想中推断出它的企业文化和组织文化。企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。这也就是说，企业文化、组织文化是相当稳定、变化不快的。它往往为公司确定了风气并奠定了人们的行为准则。它也反映了企业的主张。
  企业领导人对企业文化的影响是巨大的。企业的高层主管往往是企业文化、企业风气的创立者。他们的价值观直接影响着企业发展的方向。价值观指导着公司雇员在实现企业目标过程中的行为和行动。价值观又常常渗透在企业职工的日常决策和决策思想、工作方法之中。
  许多成功的公司，其领导倡导的价值观、制定的行为标准，常常激励着全体员工，使公司具有其文化特色，并成为对外界的一种精神象征。实践证明：如果一个企业的组织结构能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构就是有效的。如果一个企业的组织结构能是不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的组织结构是有效的。同理，如果一个企业的企业文化能是不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的企业文化也是有效的。
  在组织结构中，为建立灵活性而制定的规定越多，组织结构就可能恰当的实现它的目的。在每一组织结构内，必须建立能预料变革并能做出反应的措施和方法。每一企业都是在变化的内、外部环境中向自己的目标迈进的。如果一个企业变得僵化，而这种僵化不管是否成为变革的阻力，程序过于复杂的或部门之间的界限过于固定不变，则该企业就没有能力去迎接经济、技术、政治和社会变化的挑战。

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LBHIDDEN[0]LBHIDDEN企业文化与人力资源管理
人才队伍成为衡量企业价值的重要方面
随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一个企业的价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。某著名高科技IT业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍，而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看出企业对人才的重视。另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成熟，在企业中的应用日趋广泛。大的公司都单独成立了人力资源部，许多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。可以说 中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理的范畴。
良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷
在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。大部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。一方面，这些内部刊物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广公司形象的作用。但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，表面上看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同，有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。如有的公司宣扬和为贵的企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松散，绩效低下。
在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。
以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。
丰田汽车公司企业文化
日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。
非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。
其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 "丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。